ERP. La reciente designación de un nuevo director ejecutivo del Hospital de Apoyo II-2 de Sullana vuelve a evidenciar la alta rotación en la dirección de este establecimiento. Se trata del duodécimo director en los últimos siete años, en un centro de salud que atiende a alrededor de 645 mil habitantes de Sullana, Tambogrande, Las Lomas, Talara y Ayabaca.
Precisamente, el director ejecutivo es responsable de conducir toda la gestión del establecimiento, desde la planificación y el uso del presupuesto hasta la supervisión de áreas como logística, recursos humanos, servicios médicos y abastecimiento de medicamentos. Su rol también implica articular el trabajo entre departamentos como emergencia, cirugía, farmacia y nutrición, de modo que el hospital funcione de manera ordenada y continua.
“Una alta rotación en los cargos directivos puede generar interrupciones en procesos como la compra de medicamentos, la contratación de personal o la implementación de mejoras en la gestión. Esta menor estabilidad en la conducción institucional tiende a afectar la continuidad de los servicios y la oportunidad de atención para los pacientes. Por el contrario, una mayor continuidad en la gestión permite sostener procesos y contribuir a una prestación más eficiente y oportuna de los servicios para la población usuaria”, explicó Germán Vega, economista de la Red de Estudios para el Desarrollo (REDES).
El especialista añadió que este escenario resulta aún más delicado debido a que el hospital atraviesa un proceso de transición complejo. Desde el año pasado comenzó a operar una nueva infraestructura que debería reemplazar progresivamente al antiguo establecimiento en funciones de mayor complejidad, tras haber sido afectado por el fenómeno de El Niño de 2017. Sin embargo, esta nueva sede ya empieza a mostrar deficiencias.
De hecho, REDES identificó que actualmente el 43% de los medicamentos esenciales del hospital se encuentra en riesgo crítico, con stock para un máximo de dos meses o incluso ya agotado. Entre ellos figuran fármacos como la furosemida, utilizada en pacientes con problemas renales o hepáticos, y anestésicos como el midazolam. A ello se suman denuncias de pacientes que, pese a contar con citas programadas, no pudieron ser atendidos por fallas en equipos de tomografía, ecografía y radiología.
Además, un informe reciente de la Contraloría evidenció condiciones inadecuadas en el manejo de alimentos dentro del hospital, con productos transportados sin indumentaria adecuada, víveres almacenados directamente sobre el suelo, presencia de insectos y alimentos expuestos al ambiente, representando un riesgo para los pacientes.
Para Vega, la inestabilidad en la dirección también impacta en el personal de salud. El economista señala que los médicos, enfermeras y técnicos trabajan mejor cuando hay reglas claras y una gestión predecible. Los cambios constantes generan desorden administrativo y dificultan la coordinación entre áreas; esto termina afectando la atención a los pacientes. “La infraestructura por sí sola no garantiza una atención continua si no está acompañada por condiciones de gestión que permitan su funcionamiento adecuado”, indicó.
En esa línea, el especialista señaló que existe una desconexión entre la inversión en infraestructura y la capacidad de sostener su operación. “La nueva infraestructura requiere condiciones operativas adecuadas –como presupuesto, personal y estabilidad en la gestión– para asegurar su funcionamiento continuo. Sin estos elementos, su capacidad de atención puede verse restringida, reduciendo su alcance y la continuidad de los servicios que brinda a la población”, añadió.
En un escenario donde se identificaron riesgos de financiamiento hacia adelante, la rotación de autoridades plantea el desafío de garantizar estabilidad y continuidad en la gestión. De no lograrse, los problemas operativos podrían persistir y seguir afectando la atención a la población. La experiencia sugiere que la sostenibilidad de los servicios de salud no depende únicamente de la inversión inicial, sino de la capacidad de mantener una gestión consistente en el tiempo. La continuidad en las decisiones y en la conducción del establecimiento permite consolidar mejoras y evitar que las brechas en la atención se prolonguen.
